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　　不久前，富士通等日本手机制造商决定，将于2017年以后停止生产安装了常用基本软件(OS)的传统手机。今后，所有手机都将采用美国谷歌公司开发的安卓系统。由于智能手机的广泛普及，仅在日本可以使用的传统型手机研发已经成为各大手机生产商的负担。

　　日本媒体将此举解读为日本手机开发模式的“集体谢幕”。手机也成了日本制造业创新能力下降的一个缩影。

　　1999年，日本电信公司在全球率先推出移动互联网服务i-mode。日本一度在移动互联网发展的一些主要指标上领先世界5—8年。然而，短短不到10年，日本便在智能手机的时代败下阵来。日本品牌的手机不仅被踢出了全球畅销榜的前三，就连智能手机的普及也落于人后。日本总务省发布的《信息通信白皮书》显示，截至2014年3月，日本的智能手机拥有率仅为53.5%，大大低于韩国的90%。

　　日本一桥大学副教授鹫田祐一在《创新的误解》一书中写道，上世纪80年代后期以来，日本制造业在集成电路、软件、互联网和移动网络的国际标准竞争中“四连败”。

　　闷头创新与市场脱节

　　上世纪80年代后，出于降低成本的需要，日本企业纷纷将生产基地迁往海外，设计和研发中心仍留在日本，造成技术开发与市场开拓脱节。鹫田祐一将其称为“用户不在现场的创新”。

　　学术界常用“加拉帕戈斯综合征”来评价日本的创新失败。加拉帕戈斯是太平洋上的一个群岛，那里的物种独自完成进化，抗击外来物种侵袭的能力低下。创新的“孤岛”现象部分来自于备受推崇的“匠人传统”。匠人精神讲究的是精益求精、自我超越，但一不小心就会闷头干活、固步自封。

　　日本企业擅长“改良式”创新，执着于对功能的细化，缺乏“革命性”的创新。日本家电制作精良，功能过剩，价格昂贵。比如日本品牌的微波炉一般会设计几十个烹调程序，但大多数消费者一年到头可能就用到4个按键。加之日本本身是个人口过亿的发达市场，消费者偏好国产品牌，即使价格稍高也能接受。日本企业只要能满足国内市场需要，一般也能过得不错。许多日企只把海外视作廉价生产基地，并没有充分研究当地的市场需求。遇到新兴市场消费者“功能一般，价格减半”的要求，日本品牌的竞争力就大打折扣。

　　其实，直至今日，日本仍是智能手机产业链的隐形冠军。苹果、三星等各大手机品牌的显示屏、摄像头等核心零部件仍依赖日本企业提供。由于缺乏对用户需要的把握，日本最终没能将技术上的优势转化成受人欢迎的终端产品。

　　鹫田祐一认为，网络时代的创新已经由技术开发主导转向用户需求主导。企业不能过于自信“有好的技术就会赢得市场。”

　　“大企业病”致行动迟缓

　　今年3月，三洋电机将其在日本国内最后的子公司出售给一家投资基金公司，曾经的家电巨头黯然退出历史舞台。

　　三洋电机败在等级分明、效率低下的日本“大企业病”。在大公司里，每个部门看似都在勤勤恳恳地工作，但管理环节多，部门之间沟通少，最后变成谁都不负责任。而信息经过漫长的流程到达最高决策者手中时，往往已经失真。

　　森田纯是海尔亚洲国际公司宣传部部长。海尔于2012年收购了长期亏损的三洋电机白色家电业务。在刚刚过去的2014财年度，海尔亚洲实现了首次盈利。森田纯告诉本报记者，三洋电机白色家电部门曾经拥有3万名员工。一个设计创意从提出到决定，要经过十几道程序。“再好的想法这么一圈走下来，棱角都被磨平了。”而在海尔亚洲研发部门，部门隔阂被打破，开发流程被缩短，任何创意灵感都可以随时沟通、碰撞，快速转化成商品。

　　海尔亚洲代表董事兼首席执行官伊藤嘉明说，日本大公司就像身形巨大的恐龙，面对市场变化反应迟钝，行动缓慢。在海尔亚洲他倡导的企业文化是，“做得好还要做得快。”

　　论资排辈不愿冒风险

　　前不久，54岁的安永龟夫接任三井物产社长一职，日本媒体惊呼“终于出来个年轻人”。本报记者参加过多次中日企业家交流活动，发现一个有趣的现象：在相同级别的职位上，中方人员的平均年龄往往要比日方年轻10岁以上。

　　“如果按日本公司的论资排辈，我可能要等到65岁才能当上社长。” 伊藤嘉明希望日本企业在人员选拔上能够更加重视能力而不是资历。

　　上世纪六七十年代，日本曾涌现出松下幸之助等一批杰出的企业家。时至今日，日本企业家作为一个群体在国际上的影响力大不如前。目前最出名的日本企业家孙正义还是韩裔，并且被认为是日本商界的“异类”。

　　调查显示，日本年轻人出国留学、创业的愿望远低于其它国家的同龄人。在经济高速发展期，日本企业为了留住熟练工人普遍实行了终身雇佣制。在“年功序列制”下，工龄越长，工资越高。年轻人更愿意在大公司里安稳度日，不愿冒风险创业。

　　鹫田祐一认为，科学的问题归根结底是人的问题。培养具有创新精神和有能力的年轻人，不能着眼于在国际杂志上发表多少论文，而是要通过市场让技术和人建立起对话。